理查德·安德森(RichardAnderson)是过去五年来美国最炙手可热的CEO之一，原因只有一个：他让达美恢复了生机-从破产保护到成为行业领头羊。这样的成功在航空业是不容易的，因为这个行业似乎积累了很长一段时间是不容易解决的，同时，竞争是非常激烈的，上下游也很难控制，但是达美航空仍然发生了根本性的变化，他的魔术是什么？你不妨听听他回顾整个故事。
早在2004年，达美航空就处于破产保护状态，其他最大的竞争对手-联合航空公司、美国航空公司和西北航空公司-的情况大致相同。几十年来，航空业一直目光短浅，许多决策都带来了灾难性的后果，公司和雇员之间的关系也很差。2007年，德尔塔航空公司摆脱了破产保护，我们决定复兴并做出改变。
，但他被任命为达美航空董事会主席，负责重组。2007年4月，当公司再次有偿付能力时，格林斯坦邀请我加入董事会。同年9月，我被邀请担任公司的首席执行官。
当时，董事会提出合并首席执行官和董事会主席，但我们没有这样做。我们认为，在高层保持权力下放和保持董事会的活跃是经营一家全球公司最健康的方式。德尔塔是一个庞大而复杂的组织，我没有管理好它的18项武术，所以我需要一些聪明人的帮助，好的帮助会使工作更容易，多元化的人才也给了公司一个更全面的视角。
我们的第一个挑战是促进不可避免的产业整合。为此，达美航空成立了并购委员会，以评估各种机会。我们想要一家网络和资产互补的航空公司，我们不想发起恶意收购，。最后，西北航空公司是唯一合适的目标，在我们两家公司破产保护一年后完成了交易。
在未来几年里，我们重组了我们的车队，加强了与合资企业的合作，增加了产品投资，并重新定价以更好地控制成本(特别是燃料成本)，并满足了广泛的消费者需求。然而，这些目标在航空和其他行业中是常见的。达美公司出色表现的关键在于它拥有优秀的员工和一种按常识办事的方式。
道路法则与利益分享
达美重温了创始人伍尔曼的话，从他的使命声明和员工手册中汲取了灵感，并制定了一套基本的准则来规范员工的行为。我们称其为“道路法”，并在2007年底将其发送给所有员工。从那时起，每个新员工将收到一份副本。这些原则一直是我们的行动纲领，并且随着公司的发展而不断发展。
我们的目标是澄清公司的优秀文化，如勇于前进、开放、严格的财务纪律和高效的经营，这些文化我们应该保留。有些规则是非常详细的，比如“不要打断别人”，因为我们认为行为是价值观的表达。我今年59岁，有时提醒别人说话时要保持安静。
经过两年的重组，我们推出了一个员工利润分享计划，将达美与其同行区别开来。我们每年以奖金的形式向员工支付公司税前利润的10%和管理层的工资。一年后，我们增加了员工持股计划，将公司15%的股份分配给飞行员、空乘人员、地勤人员和后勤人员，这在航空业是独一无二的。
在接下来的几年里，。我们希望在困难时期继续奖励员工坚韧不拔的精神，激励他们向前迈进。在这一理念的指导下，我们确保公司中的每一个人-行政人员、飞行员、空乘人员、地勤人员-享有同样的福利和退休计划。同时，我们的管理层的工资也比同规模的公司低得多。
达美航空的员工九次拒绝加入工会，但中东航空公司除外，因为我们是唯一没有加入工会的大型航空公司。然而，我们与公司的大联盟，航空飞行员协会有着良好的关系。很多人想加入达美航空：在最新的空姐招聘中，我们有1400个职位空缺，收到了100000份简历，而公司的其他部门却供不应求。根据我们的员工调查，90%的员工向朋友和家人推荐德尔塔的工作。
虚拟合并和垂直整合。
达美航空公司在资产管理、国际合作和供应链等许多关键领域都是独一无二的。创新是公司的传统，我们的目标是获得更高的效率和更大的控制权，正如机票预订系统的恢复所反映的那样，我们不再依赖第三方来管理数据。
在最重要的国际航空市场上，我们通过入股巴西、墨西哥和英国的领先航空公司，实现了与强大合作伙伴的虚拟合并。由于政府法规禁止航空公司通过跨国并购获得外国航空公司的所有权，因此达美航空必须通过股权收购建立国际合作，为我们的客户提供一个真正的全球网络。
在过去的几年里，达美最可供选择的举措是收购费城以外的培训师精炼厂。航空燃油是该公司最大的开支，每年高达120亿美元。我们希望为公司的全球业务提供稳定的燃料供应，并找到最佳做法。在此之前，我们一直像我们的同行一样，使用对冲、期权策略和动态票价来保护自己免受油价波动的影响。但几年前，我们决定向前迈出一步，而不是被石油生产国控制，我们最好进入石油行业，通过纵向一体化来控制供应链。
当时，东海岸的许多炼油厂已经关闭；炼油能力的下降和随后的价格上涨使我们的成本更高。起初，我们观察了路易斯安那州的一家炼油厂，结果并不合适，但我们请来了它的经理和一些团队成员，并开始建立内部专业知识。后来，训练师的精炼厂进入了我们的视线。
在我任职期间，达美坚持不做太多的咨询工作。我们认为我们比外人更了解这家公司。但当我们收购炼油厂时，我们聘请顾问权衡利弊，得出结论认为，如果炼油厂关闭或合并，燃料成本将上升10%至15%；如果我们购买，燃料成本就会降低。这笔交易的价格是合理的，约为1.5亿美元，约为一架新波音787的价格。所以我们决定买下它，这一举动在航空和石油行业引起了轰动，但它也使我们相信我们的选择-如果我们的竞争对手、炼油厂和石油垄断企业批评我们，那就意味着我们做出了正确的选择。
从那时起，我们进一步扩大了我们的石油团队，邀请了几位原油交易商和道达尔石油北美子公司的前总裁加入我们的行列。长期以来，我们还租了一艘船，将原油从墨西哥湾运到东海岸，这样我们就可以在成本大大降低的情况下自给自足。当公司在商品业务上有立足点时，我们在保险、购买、提炼和运输燃料方面也更有能力这样做。作为一个独立的实体，培训师精炼厂在过去两个季度获得了少量的利润。但它给我们带来的真正优势是对价格的影响：在过去两年里，我们每加仑的平均燃油成本比这个行业低5到10美分。
创新思维
美国航空业仍处于困境中-投资者不喜欢，被消费者嘲笑。但达美是孤军奋战。我们已经取得了持续的利润，给我们的员工和股东带来回报，并继续投资，致力于为客户提供业内最好的服务。
我们比以往任何时候都更强大，这与我们独特的文化、人才和战略密切相关。我们的团队坚持每天在整个组织中运行和应用创新思维。
在大多数情况下，达美选择走一条很少有人走的道路。我们坚持认为，团队合作是采取这些主动行动的原因。公司里有句俗语：“团体，去打猎。”上到管理层，下到一线员工，面对每一个挑战和机遇，我们是团队战斗的对象，团队的每一位成员都能感受到自己的价值，这种团队合作的能力让我们永远可以独辟蹊径，让我们大吃一惊。这种文化是达美独特的企业文化，我们把创新带回航空业，一个曾经以创新闻名的行业。
德尔塔现在是世界上最健康和最赚钱的航空公司之一，在航班正点率、避免航班取消、行李处理和客户服务方面排名良好。 这些成就得益于 Delta 在组织结构和运营方面的新思维，以及公司致力于建设一流航空公司的决心。 德尔塔现在已经回到标准普尔 500 指数，经过多年的徘徊，我们重新成为行业领袖。
